Na ICL Computers Portugal havia um colega chamado José Paninho Gonçalves, coordenador da área técnica, competente, prático e aparentemente condenado a viver num país que considerava a reunião uma actividade produtiva.

José Paninho tinha, porém, uma qualidade perigosa: quando encontrava um problema, queria resolvê-lo.

Era uma excentricidade.

Num país civilizado segundo os padrões portugueses, um problema não se resolve imediatamente. Primeiro reconhece-se a existência do problema. Depois discute-se se é realmente um problema. Em seguida marca-se uma reunião para analisar a percepção do problema pelas diferentes áreas envolvidas.

Só então se conclui que falta informação.

Marca-se nova reunião.

José Paninho e eu pertencíamos a uma escola diferente, provavelmente clandestina e certamente pouco recomendável: se uma coisa não funcionava, procurávamos a causa e corrigíamo-la.

Sem comissão.

Sem subcomissão.

Sem sessão de alinhamento.

Sem apresentação de quarenta diapositivos intitulada "Enquadramento estratégico da ocorrência".

Era uma forma quase primitiva de trabalhar. Eficaz, rápida e, por isso mesmo, profundamente suspeita.

Quando éramos convidados para reuniões, José Paninho Gonçalves assistia pacientemente à coreografia nacional.

As pessoas entravam com pastas.

Cumprimentavam-se.

Sentavam-se.

Perguntavam quem faltava.

Esperavam por quem faltava.

Quando finalmente chegava quem faltava, descobria-se que faltava outra pessoa, cuja presença ninguém tinha considerado necessária até ao momento em que a reunião começou.

Pedia-se café.

Distribuíam-se documentos.

Alguém perguntava qual era exactamente o objectivo da reunião.

Seguia-se um pequeno silêncio religioso.

Depois, um participante mais experiente explicava que o objectivo era precisamente definir o objectivo.

E a reunião começava.

O ritual da mesa comprida

A reunião portuguesa necessita de uma mesa comprida.

Quanto mais comprida for a mesa, mais importante parece o assunto e menos provável se torna chegar a uma conclusão.

Numa das extremidades senta-se quem convocou a reunião e já não se recorda inteiramente da razão.

Na outra senta-se alguém que não foi convocado, mas apareceu porque lhe disseram que seriam tomadas decisões importantes.

Entre ambos distribui-se a população habitual:

• o responsável que fala muito;
• o responsável que não pode decidir;
• o técnico que sabe qual é a solução;
• o director que prefere não ouvir o técnico;
• a pessoa que toma notas;
• a pessoa que pede para constar em acta que discorda;
• e o elemento cuja função institucional consiste em perguntar se todos estão alinhados.

O técnico explica o problema em três minutos.

A solução demoraria quinze.

A reunião prolonga-se durante quatro horas.

Ao fim da primeira hora, alguém propõe recuar um pouco para perceber o contexto.

Ao fim da segunda, conclui-se que o problema tem várias dimensões.

Ao fim da terceira, já ninguém fala do problema inicial.

Ao fim da quarta, decide-se marcar uma nova reunião, desta vez com as pessoas certas.

Foi talvez depois de uma dessas peregrinações pela esterilidade organizada que José Paninho Gonçalves pronunciou a frase imortal:

"Bem, amigos, não resolvemos nada, mas alinhavámos umas óptimas ideias."

A frase caiu sobre a sala com a delicadeza de uma granada embrulhada em humor britânico.

Todos riram.

Talvez nem todos tenham percebido.

Em Portugal, o humor crítico é frequentemente recebido como elogio por quem deveria sentir-se atingido. É uma das nossas mais eficientes defesas institucionais.

A pujante necessidade de reunir

O português sente uma necessidade profunda de fazer reuniões.

Reúne porque há um problema.

Reúne porque ainda não há problema, mas convém antecipá-lo.

Reúne porque o problema já foi resolvido sem autorização.

Reúne para compreender por que razão foi resolvido tão depressa.

Reúne para definir procedimentos que impeçam futuras iniciativas individuais de eficácia semelhante.

Há reuniões de trabalho, reuniões preparatórias, reuniões de acompanhamento, reuniões de avaliação e reuniões de balanço.

Há reuniões para preparar outras reuniões.

Há reuniões posteriores para interpretar aquilo que foi decidido nas anteriores.

Há reuniões extraordinárias que repetem exactamente o conteúdo das ordinárias, mas com maior dramatismo e café de melhor qualidade.

Uma reunião pode ainda ser presencial, remota ou híbrida.

A reunião presencial permite perder tempo nas deslocações.

A reunião remota permite perder tempo a perguntar:

"Estão a ouvir-me?"

A reunião híbrida reúne o melhor dos dois mundos: uns não ouvem e os outros não estão presentes.

O milagre da agenda

Nenhuma reunião portuguesa está completa sem uma agenda.

A agenda é enviada previamente, geralmente quando a reunião já começou.

Contém vários pontos:

1. Abertura;
2. Enquadramento;
3. Análise da situação;
4. Discussão;
5. Próximos passos;
6. Outros assuntos.

O ponto "Outros assuntos" ocupa normalmente oitenta por cento da reunião e contém tudo aquilo que os participantes realmente queriam discutir.

O ponto "Próximos passos" consiste em decidir quando será a próxima reunião.

A abertura pode durar quarenta minutos.

O enquadramento, uma hora.

A análise da situação é interrompida pelo almoço.

A discussão prossegue depois do almoço, já sem a presença de duas pessoas essenciais que tinham outro compromisso.

Os próximos passos ficam pendentes.

Mas a reunião foi considerada muito positiva.

O alinhamento

A palavra mais importante da reunião moderna é "alinhamento".

As pessoas precisam de estar alinhadas.

As equipas precisam de estar alinhadas.

Os objectivos precisam de estar alinhados.

As expectativas precisam de estar alinhadas.

Ninguém sabe exactamente com quê, mas todos reconhecem que o desalinhamento seria gravíssimo.

Um participante pode não compreender o problema, desconhecer a tecnologia, não ter autoridade para decidir e estar completamente errado.

Mas, desde que esteja alinhado, torna-se parte da solução.

O alinhamento é uma posição metafísica.

Não significa concordância, nem compreensão, nem compromisso.

Significa apenas que ninguém deseja ser identificado como a pessoa que está a impedir o consenso.

No final, todos ficam alinhados numa longa fila em direcção a lugar nenhum.

A reunião como mecanismo de defesa

A reunião serve também para distribuir a responsabilidade até ela desaparecer.

Uma decisão tomada por uma pessoa tem autor.

Uma decisão tomada por doze pessoas numa sala tem participantes.

Se correr bem, todos contribuíram.

Se correr mal, foi uma decisão colectiva.

E uma decisão colectiva, como se sabe, pertence a uma entidade misteriosa que não pode ser chamada ao gabinete, despedida ou confrontada no corredor.

Daí a segurança psicológica da reunião.

Ninguém decide sozinho.

Ninguém erra sozinho.

Ninguém assume sozinho.

A responsabilidade é cortada em fatias tão pequenas que deixa de ser detectável pelos instrumentos científicos disponíveis.

O técnico inconveniente

Em quase todas as reuniões existe um técnico inconveniente.

É a pessoa que conhece o sistema, estudou o problema e sabe o que deve ser feito.

O técnico comete o erro de apresentar uma solução concreta.

Diz, por exemplo:

"O problema está neste módulo. Corrigimos esta rotina, testamos durante a tarde e amanhã fica resolvido."

A sala fica inquieta.

Uma solução tão rápida ameaça todo o ecossistema da reunião.

O director pergunta se foram avaliados os impactos transversais.

O consultor recomenda uma abordagem holística.

O responsável financeiro quer saber se existe orçamento.

O departamento jurídico pergunta se a alteração está prevista no contrato.

A comunicação pretende preparar uma narrativa.

Os recursos humanos sugerem uma acção de sensibilização.

E alguém, inevitavelmente, pergunta:

"Mas será que estamos todos confortáveis com essa solução?"

O técnico, que apenas pretendia corrigir um programa, descobre que colocou em causa o equilíbrio emocional da organização.

É convidado a preparar um documento.

A acta

A acta é a obra literária oficial da reunião.

Nela, uma discussão caótica transforma-se num processo racional.

Os gritos tornam-se "trocas de opiniões".

As acusações tornam-se "diferentes sensibilidades".

A ausência de decisão torna-se "necessidade de reflexão adicional".

E aquilo que ninguém se comprometeu a fazer aparece como "acção a desenvolver".

A acta deve ser enviada aos participantes para comentários.

Todos recebem.

Ninguém lê.

Duas semanas depois, alguém escreve:

"Da minha parte, sem comentários."

Esta frase significa:

"Não li, não pretendo ler e desejo ficar registado como tendo participado."

A acta é aprovada por silêncio.

É talvez o único momento em que o silêncio institucional produz uma decisão.

A reunião de emergência

Quando surge uma crise, convoca-se uma reunião de emergência.

A emergência é marcada para daí a três dias, porque foi impossível encontrar disponibilidade comum nas agendas.

Participam vinte pessoas.

As primeiras quinze explicam que foram surpreendidas pela crise.

A décima sexta esclarece que já tinha alertado.

As restantes quatro pedem que o aviso seja reenviado.

Cria-se uma equipa de resposta rápida.

A equipa reúne semanalmente.

A crise evolui diariamente.

Quando a equipa produz o primeiro relatório, a crise já acabou, mudou de natureza ou destruiu aquilo que deveria ter sido protegido.

O relatório conclui que seria importante melhorar a capacidade de resposta.

É aprovado por unanimidade.

A propósito das reuniões…

"Bom, mas ao menos adiantámos bastante os trabalhos." 🙂

Uma breve demonstração de como uma reunião pode consumir tempo, energia e café, deixando intacto o problema que justificou a sua existência.

O Ministério das Reuniões

Portugal deveria assumir a sua vocação e criar o Ministério das Reuniões.

O ministro seria escolhido pela capacidade de falar durante uma hora sem introduzir qualquer elemento verificável.

Haveria uma Secretaria de Estado do Alinhamento, uma Direcção-Geral das Agendas e um Instituto Nacional das Actas Inconclusivas.

A Inspecção-Geral verificaria se todas as reuniões deram origem a reuniões adicionais.

As entidades que resolvessem problemas sem reunião seriam advertidas.

À segunda infracção, perderiam financiamento.

À terceira, seriam acusadas de falta de concertação institucional.

O Ministério publicaria anualmente o Relatório Nacional da Actividade Reunional.

O principal indicador seria o número médio de reuniões necessárias para adiar uma decisão.

Portugal aspiraria à liderança europeia.

E provavelmente conseguiria, desde que Bruxelas aceitasse marcar uma reunião para discutir os critérios.

A digitalização da reunião

Com a chegada da tecnologia, houve quem acreditasse que as reuniões diminuiriam.

Foi um erro comovente.

A tecnologia não eliminou as reuniões.

Libertou-as das limitações do espaço.

Agora é possível participar numa reunião enquanto se está noutra.

Pode desligar-se a câmara, manter o microfone em silêncio e surgir no ecrã como um rectângulo preto com iniciais.

É a forma digital da presença institucional portuguesa: tecnicamente presente, funcionalmente ausente.

As plataformas permitem ainda gravar reuniões.

Assim, aquilo que ninguém ouviu em directo pode não ser ouvido novamente mais tarde.

A inteligência artificial começa agora a produzir resumos automáticos.

É um avanço extraordinário.

Em breve, uma inteligência artificial resumirá uma reunião entre pessoas que não prepararam o assunto para outras pessoas que não lerão o resumo.

A produtividade aproximar-se-á finalmente do absoluto metafísico: máquinas a registarem automaticamente decisões que os humanos nunca tomaram.

O perigo de resolver

Resolver um problema imediatamente é um acto de enorme violência cultural.

Retira às pessoas a oportunidade de o analisar.

Impede a criação de grupos de trabalho.

Elimina horas de convívio profissional.

Reduz a necessidade de consultoria.

E, mais grave ainda, demonstra que o problema talvez não fosse assim tão complexo.

É por isso que os resolvedores são frequentemente vistos com desconfiança.

Chegam, observam, compreendem e fazem.

Não respeitam o tempo natural das organizações.

Não aguardam que o problema amadureça.

Não permitem que desenvolva raízes, ramificações e dependências orçamentais.

São jardineiros cruéis que arrancam a erva daninha antes de ela justificar um departamento.

A sabedoria de José Paninho

José Paninho Gonçalves compreendia tudo isto.

Com a sua frase, não estava apenas a comentar uma reunião.

Estava a diagnosticar um país.

"Não resolvemos nada" descrevia o resultado.

"Alinhavámos umas óptimas ideias" descrevia a narrativa construída para evitar admitir o resultado.

Entre as duas partes da frase cabe grande parte da vida institucional portuguesa.

Não resolvemos o problema, mas aprofundámos a reflexão.

Não tomámos uma decisão, mas aproximámos posições.

Não executámos, mas criámos condições.

Não avançámos, mas definimos um roteiro.

Não sabemos para onde vamos, mas estamos alinhados.

O êxito final

No final de uma reunião portuguesa, todos se levantam com uma sensação estranha de missão cumprida.

Fecham-se os computadores.

Recolhem-se as pastas.

Bebem-se os últimos goles de água.

Alguém diz:

"Foi muito útil."

Outro acrescenta:

"Temos agora muito trabalho pela frente."

Todos concordam.

Saem da sala satisfeitos por terem identificado a existência do trabalho que já conheciam antes de entrar.

O problema permanece no mesmo lugar, talvez um pouco mais confortável, porque percebeu que não será incomodado tão cedo.

À porta, José Paninho Gonçalves poderia voltar-se para nós, ajustar o casaco e repetir:

"Bem, amigos, não resolvemos nada, mas alinhavámos umas óptimas ideias."

E todos riríamos novamente.

Não apenas pela frase.

Mas porque, décadas depois, continuamos dentro da mesma reunião.

A acta ainda não foi aprovada.

A decisão continua pendente.

E alguém acaba de enviar um convite para a próxima terça-feira.