Estou Mesmo Lixado: Por Entre Muros, Barreiras e Tiranos

Estou mesmo lixado. E não é apenas uma irritação passageira, daquelas que se resolvem com um café forte, duas respirações fundas e uma tentativa piedosa de acreditar que amanhã será melhor. É uma indignação mais antiga, mais funda, quase geológica. Vem de décadas a observar organizações que podiam voar, mas preferem construir gaiolas; pessoas capazes que podiam criar valor, mas são empurradas para corredores de obediência; empresas que falam de inovação enquanto continuam agarradas a modelos mentais do tempo da fábrica cinzenta, do chefe de bigode e do relógio de ponto como instrumento filosófico.

Tom Peters escreveu, em Reinventar o Mundo!, uma ideia que continua a soar como martelo na porta das organizações: as pessoas são travadas por "barreiras organizacionais absurdas" e pelos egos de pequenos tiranos. A frase é curta, mas contém uma biblioteca inteira de desgraças empresariais, políticas e administrativas.

Porque é exactamente isso que acontece. As pessoas, na sua maioria, querem andar para a frente. Querem ser úteis. Querem fazer melhor. Querem aprender, colaborar, resolver problemas, criar soluções, servir clientes, melhorar processos, inovar. Mas, a cada passo, encontram muros. Muros hierárquicos. Muros burocráticos. Muros departamentais. Muros mentais. Muros erguidos por chefias que confundem autoridade com controlo, liderança com obediência e gestão com vigilância.

As organizações que criámos tornaram-se, em muitos casos, pequenas tiranias internas. Começaram por desenhar organigramas para organizar trabalho e acabaram por construir labirintos para impedir que o trabalho aconteça. As linhas nos diagramas transformaram-se em fronteiras. As fronteiras transformaram-se em silos. Os silos transformaram-se em feudos. E os feudos, como se sabe, adoram senhores, vassalos e pontes levadiças.

Muros, barreiras e tiranos

Sim. Muros. Barreiras. Tiranos.

Não é exagero. Quem passou por grandes organizações nacionais, empresas públicas, bancos, serviços administrativos ou estruturas fortemente hierarquizadas conhece bem esta paisagem. Há reuniões para evitar decisões. Há chefias para controlar quem sabe fazer. Há procedimentos para impedir bom senso. Há departamentos que comunicam entre si como se fossem principados rivais. Há gente incompetente promovida por fidelidade, e gente competente castigada por incomodar.

A pergunta essencial mantém-se: poderemos recuperar o controlo?

Talvez. Mas só se tivermos coragem para reconhecer que grande parte da falta de produtividade em Portugal não nasce da preguiça dos trabalhadores, como tantos gostam de insinuar com o ar superior de quem nunca produziu coisa nenhuma. Nasce de sistemas organizacionais arcaicos, chefias em excesso, cultura empresarial fraca, ausência de verdadeira gestão de recursos humanos, falta de formação contínua, baixos salários, pouca confiança e um desprezo quase aristocrático pela inteligência prática de quem está no terreno.

Durante décadas, muitas empresas portuguesas conservaram modelos de comando e controlo herdados de Taylor e Henry Ford, como se o mundo ainda fosse uma linha de montagem onde as pessoas apenas movem peças e obedecem a apitos. Só que o século XXI já não recompensa organizações que tratam cérebros como braços com sapatos.

A grande mentira da produtividade

Muitos empresários, gestores e responsáveis políticos queixam-se da falta de produtividade portuguesa como quem comenta uma fatalidade climática. Falam dela como se fosse uma maleita genética, uma espécie de nevoeiro instalado no ADN nacional. Mas raramente fazem a pergunta certa: que tipo de organizações criámos para desperdiçar tanto talento?

A produtividade não se decreta. Não nasce de sermões patronais, gráficos coloridos, cortes salariais ou slogans ministeriais. A produtividade nasce de processos inteligentes, autonomia responsável, formação adequada, tecnologia bem aplicada, confiança, objectivos claros, liderança competente e cultura de colaboração.

Baixar salários para aumentar competitividade é a solução preguiçosa de quem não sabe criar valor. É fazer descer a fasquia quando o verdadeiro desafio era subir a inteligência da organização. É competir pela miséria em vez de competir pela excelência.

E quando um país escolhe competir por baixos salários, acaba por produzir uma economia de baixa ambição. Menos rendimento, menos consumo, menos poupança, menos inovação, menos dignidade. Depois admira-se de ter jovens qualificados a emigrar e trabalhadores cansados a olhar para o futuro como quem olha para uma parede sem janela.

Recursos humanos ou seres humanos?

A expressão "recursos humanos" sempre teve algo de inquietante. Recurso é petróleo, madeira, electricidade, água numa barragem. Pessoas são outra coisa. Pessoas pensam, sentem, erram, aprendem, criam, duvidam, intuem, colaboram e descobrem caminhos onde a burocracia só vê formulários.

Em muitas organizações portuguesas, continua a usar-se a palavra "empregados" com aquela ligeira tonalidade de propriedade feudal. Como se as pessoas fossem peças substituíveis numa engrenagem. Como se a inteligência colectiva fosse um incómodo e não o maior activo de qualquer empresa.

Sem pessoas motivadas, adequadamente treinadas, informadas, respeitadas e envolvidas na missão, não há chefia, capataz, chicote ou sistema de avaliação que salve uma organização. Pode haver medo, silêncio e obediência. Mas isso não é produtividade. É apenas paralisia com crachá.

Winston Churchill terá dito que os impérios do futuro seriam os impérios da mente. A frase continua a fazer sentido. Mas para tirar partido desses impérios interiores é preciso libertar as mentes, não aprisioná-las em corredores de aprovação, relatórios inúteis e chefias intermédias cujo contributo para o produto final é, muitas vezes, comparável ao de um vaso decorativo numa sala de reuniões.

Chefias a mais, valor a menos

Há organizações onde metade da energia é gasta a gerir a outra metade. Criam-se chefias para controlar equipas, subchefias para controlar chefias, comissões para analisar subchefias, relatórios para justificar comissões e reuniões para discutir porque é que ninguém produz o suficiente.

Entretanto, quem sabe fazer espera autorização. Quem tem ideias aprende a calar-se. Quem podia inovar descobre que a inovação é bem-vinda desde que não altere nada. Quem resolve problemas torna-se perigoso, porque mostra que os problemas existiam por incompetência de quem os devia ter resolvido antes.

É aqui que as organizações começam a morrer. Não morrem de repente. Morrem por saturação burocrática. Morrem quando a coragem desaparece. Morrem quando a mediocridade se protege. Morrem quando os lugares são mais importantes do que os resultados. Morrem quando os melhores se cansam e os piores se organizam.

E Portugal, infelizmente, tem sido fértil nesta arte subtil de transformar competência em ameaça e mediocridade em método de governo.

O contraste com organizações mais abertas

A minha experiência sempre me mostrou uma diferença clara entre muitas organizações nacionais e algumas multinacionais com culturas mais exigentes, abertas e orientadas para objectivos. Nas melhores organizações, o que interessa é resolver, entregar, melhorar, aprender. Nas piores, interessa saber quem autorizou, quem manda, quem fica com o mérito e quem deve ser neutralizado por ter pensado demasiado.

Não se trata de idealizar o estrangeiro. Também há mediocridade internacional, evidentemente. A estupidez humana tem passaporte diplomático. Mas há culturas organizacionais onde a competência é mais facilmente reconhecida, a autonomia é menos temida e os resultados contam mais do que a reverência hierárquica.

Em Portugal, demasiadas vezes, quem sabe fazer é usado enquanto é útil e esquecido quando convém. Quem incomoda a estrutura porque pensa, questiona ou propõe alternativas acaba por ser visto como corpo estranho. O país não expulsa apenas jovens para o estrangeiro. Expulsa também ideias para o silêncio.

Reinventar ou definhar

É preciso reinventar a empresa, o Estado e a sociedade com carácter de urgência. Não por moda. Não porque a palavra inovação fique bonita em conferências. Mas porque a alternativa é o definhar lento: empresas menos competitivas, serviços públicos degradados, trabalhadores desmotivados, jovens em fuga, produtividade baixa e um país cada vez mais irrelevante.

A reinvenção exige organizações mais flexíveis, mais adaptativas e mais inteligentes. Exige equipas com autonomia. Exige menos comando e mais colaboração. Exige menos chefias intermédias que apenas carimbam a vida dos outros. Exige tecnologia ao serviço das pessoas, e não pessoas transformadas em acessórios da tecnologia.

Exige também uma nova ética empresarial. Uma empresa não é apenas uma máquina de extrair margem. É uma comunidade produtiva. Tem clientes, trabalhadores, fornecedores, conhecimento, cultura, memória, responsabilidade social e impacto na vida de muitas famílias. Quando é gerida por tiranetes, oportunistas ou contabilistas da mediocridade, destrói mais do que valor económico. Destrói confiança.

E sem confiança, nenhuma sociedade moderna se aguenta muito tempo. Pode continuar a funcionar, sim. Mas funciona como funcionam certas máquinas velhas: com ruído, fumo, remendos e um técnico sempre aflito a dizer que ainda aguenta mais uns meses.

Inovar ou morrer

A frase continua a ser esta: inovar ou morrer.

Mas inovar não é comprar software novo e manter mentalidades velhas. Não é criar departamentos de inovação cheios de gente sem poder para mudar coisa nenhuma. Não é fazer workshops com post-its coloridos enquanto a hierarquia continua a esmagar qualquer ideia que não venha de cima.

Inovar é mudar a forma como se decide, como se aprende, como se coopera, como se lidera, como se reconhece mérito, como se distribui responsabilidade e como se transforma conhecimento em valor. Inovar é permitir que a inteligência circule. É derrubar muros. É furar barreiras. É limitar os pequenos tiranos antes que transformem a organização num reino de medo e cinzento.

O futuro pertence às organizações que acrescentam valor. As outras serão extintas, ainda que algumas continuem durante anos a parecer vivas, sustentadas por subsídios, protecções, monopólios, contratos públicos, compadrios ou simples inércia.

E é bom que governos, políticos, sindicatos, gestores e empresários compreendam isto rapidamente. Porque talvez já não estejamos apenas perante uma escolha de gestão. Talvez estejamos perante uma escolha civilizacional.

Epílogo: o país dos muros invisíveis

Portugal não falha por falta de gente capaz. Falha demasiadas vezes porque constrói muros à volta da gente capaz e depois pergunta porque é que ninguém voa.

Falha porque confunde prudência com imobilismo, hierarquia com liderança, antiguidade com sabedoria, obediência com competência e silêncio com estabilidade.

Falha porque ainda tolera demasiados pequenos tiranos em gabinetes, empresas, serviços, direcções, administrações e corredores de poder. Tiranos de pouca estatura moral, mas enorme capacidade de bloqueio. Tiranos que não criam, mas impedem. Não lideram, mas controlam. Não inspiram, mas intimidam. Não acrescentam valor, mas sobrevivem encostados aos organigramas como hera em parede húmida.

Derrubar estes muros não é apenas uma necessidade empresarial. É uma exigência nacional.

Porque uma sociedade que desperdiça inteligência está a assassinar o seu próprio futuro. E Portugal já desperdiçou futuro demais para continuar a chamar prudência à sua cobardia organizacional.