Gestão em Portugal: o Culto da Submissão e a Falência do Empreendedorismo de Valor

A gestão, quando é nobre, é uma arquitectura invisível: cria condições para que o talento floresça, para que a coragem não seja suicídio, para que a verdade não seja um crime de lesa-carreira. Mas em Portugal — demasiadas vezes, em demasiados sítios, por demasiado tempo — a gestão foi convertida num ritual de controlo, numa liturgia de hierarquia, numa missa quotidiana onde se reza ao altar do "sim, senhor".

Não é apenas um vício moral; é um sistema. E os sistemas, como os pântanos, não precisam de maldade para engolir: basta-lhes o hábito, a rotina, a complacência, e uma camada fina de medo distribuída por toda a pirâmide. O resultado é simples e devastador: a empresa deixa de ser máquina de valor e passa a ser máquina de conformidade. E tudo leva o carimbo "em confirmidade", ou a patética, moderna e mediocre frase " fizemos tudo segundo as melhores práticas.". A pergunta agora é minha "melhores práticas de quem e para quem?"

1. A Gestão como Teologia do Medo

Onde o poder é frágil, a crítica é vista como ataque. Onde a liderança é curta, a competência alheia parece insolência. Assim nasce a gestão defensiva: não contrata quem brilha; contrata quem não ofusca. Não promove quem resolve; promove quem não expõe o vazio. É uma forma de auto-preservação — e, no entanto, é uma forma de suicídio colectivo, porque mata a única coisa que sustenta uma organização viva: a inteligência activa.

Este fenómeno cria um tipo humano muito específico: o profissional que aprende cedo que, para subir, não é preciso construir — é preciso alinhar. A palavra "lealdade" é usada como perfume, mas muitas vezes significa apenas: não me contradigas. E assim se troca o motor por um espelho: a empresa passa a ver-se a si própria, a admirar-se, a celebrar-se… enquanto se imobiliza.

2. A Excelência como Anomalia Social

A excelência é incómoda por natureza. Não por ser arrogante, mas por ser comparativa: revela diferenças. E num ambiente onde a igualdade é confundida com nivelamento, a diferença é tratada como afronta. Quem pensa depressa é acusado de "complicar". Quem fala claro é acusado de "não saber jogar". Quem entrega resultados sem teatro é acusado de "não ter perfil", ou até acusado de "estar a ir depressa de mais".

A mediocridade, ao contrário, é socialmente confortável: não exige reforma, não exige vergonha, não exige mudança. É um sofá grande onde cabe toda a gente — e onde ninguém se levanta para abrir a janela. Daí a frase que se tornou quase lei natural: a excelência emigra. Emigra fisicamente, sim — mas também emigra por dentro: cala-se, retrai-se, desiste, ou vai criar valor longe do olhar do chefe e do ouvido do corredor.

3. Porque Falha o Empreendedorismo

Há um mito conveniente: o de que o empreendedorismo falha porque "os portugueses não arriscam". Meia verdade — e, por isso mesmo, perigosa. O problema não é ausência de coragem; é excesso de atrito. É o peso morto que se cola à sola de quem tenta andar: burocracia como lama, licenças como labirinto, regras como nevoeiro, prazos como castigo, fiscalizações como ameaça, e uma cultura onde o erro é pecado mortal.

O empreendedorismo precisa de três elementos para criar riqueza real: tempo, confiança e escala. Ora, o tempo é devorado por burocracias; a confiança é corroída por favoritismos; a escala é impedida por redes fechadas, por mercados pequenos e por uma mentalidade que prefere a "empresa de sobrevivência" à "empresa de conquista". Assim nasce a economia do "remendo": muitos projectos, pouca transformação; muita iniciativa, pouca ascensão.

E depois há o veneno mais subtil: a dependência. Quando o sucesso parece depender mais de portas do que de produto, o empreendedor deixa de ser engenheiro de valor e passa a ser gestor de proximidades. Aprende a linguagem dos "contactos", a gramática das "facilidades", o dialeto das "oportunidades". Não porque seja mau — mas porque quer viver. E o país perde, porque a riqueza real raramente nasce do favor: nasce do mérito repetido, do erro corrigido, do risco medido, da invenção teimosa.

4. A Tragédia da Liderança Pequena

A liderança pequena não é aquela que tem pouca gente; é aquela que tem pouco horizonte. Vive de trimestre em trimestre, de fotografia em fotografia, de título em título. É uma liderança que confunde "gestão" com "posição" e "autoridade" com "voz levantada". Não constrói cultura; distribui medo. Não cria equipas; cria dependências. E, quando tudo falha, faz o que o sistema ensinou: procura culpados, não causas.

Uma nação pode sobreviver a crises económicas. O que raramente sobrevive é uma nação que se habituou a punir os melhores e a premiar os mais adaptados à submissão. A longo prazo, isto não é apenas injusto; é antiproducente: dissolve ambição, seca inovação, torna o trabalho um acto de resignação.

5. O que Seria uma Gestão Digna

Uma gestão digna não pede vassalagem; pede responsabilidade. Não exige silêncio; exige rigor. Não recompensa bajulação; recompensa clareza. E sabe uma coisa essencial: o chefe não é o dono da verdade — é o guardião do ambiente onde a verdade pode existir.

Países que criam riqueza real não são feitos de "génios" por milagre; são feitos de sistemas onde o talento não precisa de pedir licença para respirar. E isso começa na célula base: a empresa, a equipa, o líder, o hábito diário de preferir o real ao teatral.

Epílogo: A Pátria que Ainda Não Foi

Se há algo profundamente português — no melhor sentido — é a capacidade de resistência. Mas resistência sem direcção é apenas desgaste. O futuro não se faz com resignação. Faz-se quando uma geração decide que o "sempre foi assim" é apenas a forma educada do desespero.

O país não precisa de mais discursos sobre empreendedorismo; precisa de condições para que ele não seja um desporto radical. Precisa de gestão com espinha, de líderes com humildade, de estruturas que tolerem a franqueza e premiem a competência. De lideres que premiam grandes falhanços e punem quem não arrisca e se acomoda. Porque a riqueza real é teimosa: não cresce em salões de submissão. Cresce em terrenos onde a liberdade de pensar não é afronta — é fundamento.